Бизнес-план оптово-распределительного центра

Бизнес-план оптово-распределительного центра

Резюме

Настоящий бизнес-план подготовлен с целью предоставления комплексной информации о Проекте, основных участниках, финансовых прогнозах Проекта и иной существенной информации необходимой для реализации идеи.

Концепция проекта предусматривает открытие распределяционного центра для организации оптовой торговли пищевыми продуктами.

Инициатор проекта – Распределяционный центр (РЦ)

Основной вид деятельности по ОКВЭД

  • 51.3 – Оптовая торговля пищевыми продуктами

Основная цель проекта: Спланировать деятельность по организации оптовой торговли овощами и фруктами с целью получения дохода от оказания услуг.

Также целями создания фирмы в данном направлении являются:

на 1 этапе деятельности:

  • найти наиболее выгодное направление предпринимательской деятельности при относительно малых накопительных вложениях;
  • наработка опыта в данном виде деятельности;
  • наработка своего контингента клиентов;

на 2 этапе:

  • увеличение ассортимента продаваемых продуктов.

Суть данного бизнес плана доказать: что на данном этапе, для данного региона исходя из экономических соображений деятельность компании по оказанию данного вида услуг наиболее целесообразна и оправдана.

Общее количество создаваемых рабочих мест на конец реализации бизнес проекта – 9.

Степень успешности проекта оценивается как достаточно высокая, так как даже несмотря на не высокий уровень конкуренции в сегменте оказания такого рода услуг, потенциальных клиентов достаточно много.

Для развития компании необходимо провести ряд мероприятий:

мероприятия, направленные на снижение постоянных издержек:

— снижение управленческих расходов;

— более эффективное использование оборудования, рабочей силы.

— увеличение объема реализации продукции

— привлечения большего количества клиентов за счёт увеличения объемов реализации продукции.

повышение цены:

— повышение качества предоставляемой продукции

Заключение договора на аренду помещения:

— подготовка и обоснование компонентов бизнес-плана.

Деятельность по продвижению бизнес проекта подразделяется на несколько этапов:

  • разработка бизнес-плана, других основополагающих документов;
  • приобретение офисного помещения и помещения под склад в аренду ;
  • планирование работы организации;
  • заключение договоров с клиентом;
  • проведение рекламной кампании;
  • выход на рынок и завоевание доли на нем.

Финансирования проекта планируется осуществить за счет собственных средств инициатора проекта в сумме 210 000 рублей, которые предполагается использовать на затраты, связанные с приобретение оборудования., а также офисной мебели

Сроки реализации данного бизнес проекта : 01 ноября 2013 г по 31 октября 2014 года.

Основные характеристики проекта:

— Организация компании с «нуля»;

— Общая стоимость проекта на основании реалистического финансового расчета финансовых показателей – 51 878 470 рублей;

— Общая стоимость проекта на основании оптимистического финансового расчета финансовых показателей – 49 313 970 рублей;

— Общая стоимость проекта на основании пессимистического финансового расчета финансовых показателей – 53 428 470 рублей;

— Горизонт планирования – 12 мес.

— Окупаемость проекта на основании реалистического прогноза — 4 месяца;

— Окупаемость проекта на основании пессимистического прогноза — 8 месяцев;

— Окупаемость проекта на основании оптимистического прогноза — 2 месяца;

  1. Концепция проекта развития фирмы, ее цели и задачи

По данным, полученным в процессе рассмотрения бизнес плана распределяционного центра можно сделать вывод, что компания является стабильно перспективной, с достаточно привлекательным уровнем дохода и высокой конкурентноспособностью. Как и многие другие компании, инициатор проекта планирует постоянно улучшать свою деятельность, путем разработки различных приемов ведения бизнеса и выбора оптимального из них, повышения качества результатов деятельности и наиболее приоритетным является введение эффективных методов управления и организации деятельности компании.

В перспективах долгосрочной работы, в ближайшее время, центр планирует решить следующие социально значимые задачи:

  • Создание дополнительных рабочих мест;
  • Подбор квалифицированных специалистов в данной области деятельности;
  • Повышение качества обслуживания путем индивидуального подхода к каждому клиенту;
  • Занять свою нишу на рынке оптовой торговли;
  • Увеличить объемы реализации продукции;
  • Усиление рекламной кампании, направленной на поддержание на достаточно высоком уровне сложившегося имиджа и репутации компании, а также привлечения наибольшего количества потенциальных клиентов.

Цель разработки данного бизнес плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленных периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Помогает компании решить следующие основные задачи:

    • определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
    • сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;
    • выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
    • выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
    • определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
    • оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
    • предусмотреть трудности, “подводные камни”, которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

В рамках создаваемого бизнес плана осуществляется планирование деятельности периодом на 1 год. Благодаря разработке бизнес плана можно выделить преимущества деятельности компании такие как:

  • Побуждение руководителя заниматься перспективами развития фирмы;
  • Осуществление более четкой координации предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;
  • Позволяет установить показатели деятельности фирмы, которые необходимы для последующего контроля;
  • Заставляет руководителя более четко определять свои цели и пути их достижения;
  • Делает фирму подготовленной к резким изменениям рыночных ситуаций (повышает скорость адаптации);
  • Демонстрирует обязанности и ответственность руководителя фирмы.

В целом, ситуация связанная с открытием распределяционного центра с целью осуществления оптовой торговли овощами и фруктами не подвержена особым рискам. При условии проведения эффективной маркетинговой политики, расширении компании и захват рынка, поддержании высокого качества предлагаемых услуг и постоянном совершенствовании процесса обслуживания, наша компания имеет достаточно высокие шансы на успешное функционирование и осуществление деятельности.

Для того чтобы осуществить проект, необходимо разработать календарный план для распределяционного центра . Начало нашего проекта 01.11.2013 года.

В период с 01.11.2013 по 03.11.2013 будут вестись переговоры с арендодателем.

С 01.11.2013 по 10.11.2013 планируется поиск и подбор необходимого персонала.

С 03.11.2013 по 15.11.2013 планируется приобретение оборудования и офисной мебели. Стоимость этапа – 212 000 руб.

15.11.2013 – открытие распределяционного центра.

  1. План маркетинга

Оптовая торговля оказывает услуги производителям товаров и розничной торговле. В результате её деятельности товар приближается к потребителю, но ещё не попадает в сферу личного потребления.

Важнейшая задача оптовой торговли – планомерно регулировать товарное предложение в соответствии со спросом. Объективная возможность успешно решить эту задачу обусловлена промежуточным положением оптовой торговли: в ней концентрируется значительная часть товарных ресурсов, что позволяет не ограничиваться операциями пассивного характера, а активно влиять на сферу производства, розничную торговлю и через неё – на сферу потребления.

Актуальность данного бизнес плана инициатора проекта заключается в том, что оптовая торговля как никакое другое звено, связанное с реализацией товаров, способна активно регулировать региональные и отраслевые рынки за счёт накопления и перемещения товаров. Это направление работы и должно занять определяющее место во всей её деятельности. Оптовые предприятия призваны совершенствовать звенность товародвижения, развивать централизованную поставку и кольцевой завоз товаров. В настоящее время наряду с положительным в деятельности оптовых предприятий имеются существенные недостатки. Нередко не соблюдаются сроки поставки товаров, нарушаются договорные обязательства по объёму, ассортименту и качеству поставляемых товаров.

С позиций маркетинга роль оптовой торговли состоит в максимальном удовлетворении потребностей розничных предприятий, поставляя им нужные товары в определенных объемах и в установленные сроки. Располагаясь обычно в крупных населенных пунктах (городах), оптовые компании также хорошо знают потребности конечных покупателей. Поэтому они самостоятельно или с помощью производителя товара способны организовать мощную маркетинговую поддержку розничной торговле.

Как показывает современный опыт, оптовые компании в большинстве случаев осуществляют сбытовые функции лучше производителя, поскольку имеют устоявшиеся связи с розничной торговлей, а также хорошую складскую и транспортную базу. Сегодня оптовые компании предоставляют своим покупателям не только товары, но и широкий спектр сопутствующих услуг: реклама в месте продажи, организация мероприятий по стимулированию продаж, доставка товара, предпродажная подготовка, в том числе фасовка и упаковка товара под торговой маркой розничного предприятия или розничной сети. А поскольку деятельность любого посредника увеличивает стоимость товара, то задача оптового звена системы сбыта состоит в формировании минимальной оптовой наценки (за счет рационализации торгово-логистических операций) или в предании товару дополнительных ценностей для покупателя, который воспримет установленную цену как справедливую.

Анализ рынка

Торговля выступает самостоятельной отраслью экономики, особым видом хозяйственной деятельности субъектов, занимающихся непосредственным обеспечением потребителей товарами и услугами. Торговля представляет собой одну из наиболее динамично развивающихся и востребованных отраслей рыночной экономики.

Торговля в России осуществляется как частными, так и государственными предприятиями, при чем негосударственная торговля занимает около 95% в общем объеме розничного оборота. Особенность торговли заключается в наличие наряду с крупными специализированными торговыми организациями множества мелких магазинов, которые при рационально сформированной структуре товарных запасов, выдерживают конкурентную борьбу с крупными предприятиями.

Специфической чертой деятельности торговых организаций является то, что в их деятельности сочетаются операции производственного характера (закупка, хранение, фасовка, упаковка и т.д.) с операциями непроизводственного характера, связанными со сменой форм собственности, то есть непосредственно с реализацией продукции. При этом торговые организации как самостоятельно хозяйствующие субъекты рынка в зависимости от характера их деятельности и назначения подразделяются на два крупных вида: предприятия оптовой торговли и предприятия розничной торговли, имеющие свои особенности в формировании финансовых ресурсов. Оптовая торговля заключается в том, что товары реализуются крупными партиями с целью последующей их перепродажи или производственного использования, поэтому для оптовой торговли вопрос управления запасами не столь злободневен, как для розничной торговли. Розничная же торговля осуществляется в форме реализации товаров покупателям для личного, семейного, домашнего использования, не связанного с предпринимательской деятельностью.

Чтобы определить положение распределяционного центра на рынке, необходимо провести SWOT- анализ, который поможет выявить сильные и слабые стороны компании и обозначить возможности и угрозы исходящие из внешней среды. Полученный SWOT-анализ даст ясное представление о том, что будет представлять собой создаваемая фирма по оптовой торговле пищевыми продуктами (таблица № 1).

Таблица № 1. SWOT–анализ создаваемой фирмы

ВОЗМОЖНОСТИ:
  1. увеличение спроса на продукцию при неизменном предложении;
  2. инновации;
  3. снижение налогов и льготные ставки налогов;
  4. упрощение процедур сертификации и проверки;
  5. потребность в обучении.
УГРОЗЫ:

1. усиление конкуренции;

2. увеличение темпов инфляции;

3. увеличение цен на ресурсы, снижение качества;

4. сильная зависимость от поставщиков;

5. создание дефицита кадров на рынке труда.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:

  • высококвалифицированные специалисты в сфере торговли
  • высокие ставки оплаты труда;
  • сильная организационная культура;
  • низкая текучесть специалистов;
  • система постоянного партнерства, долгосрочных отношений с клиентами;
  • предоставление услуг по продаже продукции на высоком уровне и отдельный подход к каждому клиенту;
  • высококачественное борудование;
  • активная роль маркетинга.
Стратегия развития продукта:

* добавление новой продукции в пределах ассортиментного ряда.

Стратегия глубокого проникновения на рынок:

* увеличение цен на продукцию, из-за увеличения спроса на продукты, в связи с отсутствием близлежащих конкурентов.

Стратегия усиления позиции на рынке:

* усилить позиции на рынке за счет высоко квалифицированных специалистов и предоставления услуг на высоком уровне и отдельном подходе к каждому клиенту;

*проведение активной рекламной кампании.

Стратегия вертикальной интеграции:

* поиск постоянного поставщика на долгосрочные взаимоотношения;

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:

  • недостаток производственных площадей;
  • недостаток собственных финансовых средств и инвестиций;
  • высокие затраты на приобретение модернизированного оборудования;
  • высокие затраты на приобретения сырья.
Стратегия интегрированного роста:

* увеличение фирмы, из-за увеличения спроса на продукцию.

Стратегия сокращения расходов:

*удаление нерента- бельной продукции из ассортиментного ряда.

На основании проведенного SWOT-анализа можно сказать, что ключевыми факторами успеха для инициатора проекта должны стать:

  • высокое качество обслуживания;
  • эффективная рекламная кампания с целью повышения осведомленности о фирме и предлагаемых продуктах;
  • расширение ассортимента продуктов;
  • скидки постоянным клиентам.

На основании проведенного анализа рынка можно сказать, что основными конкурентами создаваемого распределяционного центра станут такие организации как:

  • ООО «Фрут»;
  • ООО «Фрутлайн».

Анализ положения дел в отрасли

Анализ отрасли и ее привлекательность оценена с помощью системы показателей, представленных в таблице № 2. Графы 3-7 показывают степень привлекательности отрасли с точки зрения максимизации прибыли.

В целом анализ приведенных данных свидетельствует о достаточной привлекательности отрасли с точки зрения инвестирования, хотя ряд ключевых факторов, таких как дифференциация услуг, интенсивность конкуренции, высокая инфляция и низкая валютная стабильность обладают низкой степенью привлекательности. Однако большинство негативных факторов связаны с неблагоприятной экономической ситуации в стране в целом и поэтому, так или иначе, влияют и на другие отрасли промышленности.

Таблица № 2. Оценка отраслевой среды

Факторы Экстрема-

льное значение

Очень непривле-кательно Не очень привлека-

тельно

Нейтрально Некоторая привлека-

тельность

Очень привлека-

тельно

Экстремаль-

ное значение

1 2 3 4 5 6 7 8
Рыночные факторы
Размер рынка малый Х большой
Темп роста рынка и потенциал низкий Х высокий
Сезонность спроса высокая Х низкая
Чувствительность цен низкая Х высокая
Дифференциация услуг низкая Х высокая
Факторы конкуренции
Равные конкуренты много Х мало
Интенсивность конкуренции высокая Х низкая
Степень специализации конкурентов низкая Х высокая
Трудности входа в отрасль новых фирм меньше Х больше
Трудности выхода из отрасли фирмы больше Х меньше
Изменяемость доли рынка высокая Х низкая
Загрузка мощностей низкая Х высокая
Барьеры входа в отрасль
Эффект масштаба низкий Х высокий
Потребность в инвестициях малая Х большая
Связанность потреби -телей с поставщиками низкая Х высокая
Наличие каналов распределения много Х мало
Доступность каналов распределения высокая Х низкая
Доступ к сырью легкий Х трудный
Макроэкономические факторы
Инфляция высокая Х низкая
Валютная стабильность низкая Х высокая
Квалификация рабочей силы низкая Х высокая
Законодательные угро- зы много Х мало
Степень законодательного регулирования высокая Х низкое
Налогообложение высокое Х низкая
Поддержка государства слабая Х сильная
Социальные факторы
Дисциплина работников плохая Х хорошая
Демографические изменения много Х мало
Отношения рабочих с руководством плохие Х хорошие

Развитие инициатора проекта в данном виде деятельности в ХХХ имеет большую социальную и экономическую роль, поэтому осуществление деятельности в сфере оптовой торговли овощами и фруктами считаем целесообразной.

Производственная стратегия

Производственная стратегия заключается в построении эффективной системы управления, внедрении проектного управления и обеспечения конкурентоспособности по качеству.

Целью стратегии является:

  • снижение производственных затрат и затрат на управление;
  • обеспечение соответствия предлагаемых продуктов существующим на рынке потребительским предпочтениям;

Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом направлена на обеспечение предприятия высококвалифицированными специалистами по всем направлениям деятельности и эффективное его использование для выполнения производственных задач.

Эффективность управления зависит от выбора вариантов построения самой системы управле­ния персоналом предприятия, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми, использования в работе с персоналом мотивирующих факторов.

При реализации стратегии и построении системы управления персоналом необходимо руково­дствоваться следующими принципами:

  • соответствие штатной структуры решаемым производственным задачам и требованиям конкурентоспособности;
  • соответствие численности сотрудников объему реализации продукции;
  • эффективность использования рабочего времени;
  • применение гибкой системы мотивации;
  • формирование корпоративной культуры.

Стратегия определяет следующие задачи в области управления персоналом:

  • составление стандартов подразделений и рабочих мест (функциональные задачи и требова­ния, уровень материального вознаграждения, профессиональные качества и т.д.);
  • создание системы текущего контроля результативности и дисциплины персонала;
  • предоставление конкурентоспособной заработной платы сотрудникам;
  • обеспечение приемлемого уровня текучести кадров;

планирование повышения квалификации персонала

Маркетинговый план реализации бизнес плана состоит из следующих компонентов:

  • Ценообразование
  • Схема взаимодействия с покупателями.
  • Реклама и иные способы продвижения продукции.
  • Методы стимулирования оказания услуг.
  • Формирование имиджа предприятия (PR)

Ценообразование

Ценообразование – важнейшая составляющая маркетингового плана. Почти так же важны и предусмотренные методы стимулирования продаж. Расходы на эти мероприятия не считаются издержками – это, скорее, внутренние инвестиции. Однако классифицируют их именно как постоянные издержки.

Будут использованы следующие методы ценообразования.

— Метод следования за конкурентом. Смысл данного метода: пристроившись «в хвост», крупному конкуренту завоевать свою долю рынка за счет каких-нибудь дополнительных преимуществ, системой скидок.

— Реальное ценообразование учитывает также и политику скидок, и механизм корректировки цен с учетом спроса на продукцию.

Все эти методы преследуют одну цель – привлечение клиента.

2. Схема взаимодействия с покупателями.

Компания будет специализироваться на поиске клиентов, которым для осуществления своей деятельности необходима будет наша продукция. При этом организация будет стремиться постепенно расширять ассортимент продукции, чтобы иметь возможность предложить на рынке максимально возможный перечень продукции. Для установления прочных устойчивых связей с постоянными клиентами организация предполагает делать определенные скидки крупным постоянным клиентам.

2. Реклама и иные способы продвижения услуги.

Продвижение услуги будет осуществляться с помощью рекламы в СМИ и интернета, а также использования метода «Цепной реакции» (когда один клиент рекомендует компанию другому потенциальному покупателю).

3. Методы стимулирования оказания услуг.

  • Усиление рекламной кампании
  • Предоставление скидок клиентам

Реклама почти не создаёт новых клиентов. Её задача перетянуть клиентов других компаний. Все клиенты делятся на 3 потока;

А) Клиенты, ранее не пользовавшиеся данным видом продукции и «соблазнённые» рекламой;

Б) Клиенты, перетянутые от конкурентов, реализующих продукты-аналоги;

В) Клиенты, которые ушли от нас к конкурентам.

Предоставление льгот при оплате продукции. Разработанная предпринимателем система скидок и льгот ориентирована на долговременное сотрудничество с партнёрами компании – юридическими лицами, учитывая их интересы и задачи их бизнеса.

Значительные удобства и экономию оборотных средств обеспечивает возможность расчётов по факту производства продукции.

4. Формирование имиджа инициатора проекта (PR)

За счет производства продукции в быстрые сроки будет формироваться положительный имидж компании.

Обоснование прогноза продаж

При проведении анализа рынка, нами сделан вывод об отсутствии резких колебаний выручки в течение всего года. Однако присутствует сезонность. Это в первую очередь так называемые пики активности и затухания. Даже при выходе на проектную мощность(объем реализации) в своей деятельности мы учитываем пики сезонности, то есть, компания предусматривает дополнительные расходы по созданию страховых запасов, определяет их объем и структуру, это необходимо для того что бы в период наименьшей активности обеспечить стабильность в своей деятельности.

Для упрощения расчетов предполагается, что вся выручка от реализации поступает в отчетном периоде без отсрочек. Расчет выручки производится исходя из количества реализованной продукции, а также количества работников, обслуживающих производство.  Проанализировав рынок, мы можем произвести расчет ожидаемой выручки от осуществления деятельности. Данные с разбивкой по месяцам представим в таблице № 4.

Таблица №4 – Выручка от реализации продукции, руб.

Показатель\Период Ноябрь 2013 г. Декабрь 2013 г. Январь 2014 г. Февраль 2014 г. Март 2014 г. Апрель 2014 г. Май 2014 г.
Оптовые продажи, руб. 2 500 000 5 500 000 3 500 000 3 850 000 4 900 000 5 950 000 6 300 000
ИТОГО 2 500 000 5 500 000 3 500 000 3 850 000 4 900 000 5 950 000 6 300 000

ПРОДОЛЖЕНИЕ

Показатель\Период Июнь 2014 г. Июль 2014 г. Август 2014 г. Сентябрь 2014 г. Октябрь 2014 г. Итого, руб.
Оптовые продажи, руб. 5 950 000 5 600 000 2 900 000 2 750 000 3 850 000 53 550 000
ИТОГО 5 950 000 5 600 000 2 900 000 2 750 000 3 850 000 53 550 000
  1. Описание продукции, услуг

Продажа продовольственных товаров составляет около 70% всех объемов продаж на территории России.

Плодоовощной комплекс является одним из основных и наиболее трудоёмких отраслей АПК. Этой отрасли принадлежит важная роль в снабжении населения продуктами питания, имеющими высокую биологическую ценность, содержащими ряд необходимых компонентов, минеральных веществ и витаминов. Однако произошедшие в стране социально-экономические преобразования разрушили существовавшую ранее систему централизованной организации производства и распределения плодоовощной продукции. Крупнотоварное, по своей природе экономически эффективное сельскохозяйственное производство овощей и фруктов в новых условиях стало терять свой экономический потенциал. Контрастное расслоение населения по уровню доходов привело в последние годы к тому, что объективно существующее изобилие плодов и овощей приблизило и потребительский уровень наиболее обеспеченных покупателей, особенно в крупных городах, к западному.

Свежие овощи и фрукты круглый год сегодня доступны не только для тех, кому посчастливилось родиться или побывать в теплых тропических краях. Апельсины и бананы, персики и томаты, салат и брюссельская капуста, кабачки и баклажаны прямо к столу в любое время года — это реальность, которая стала возможной благодаря продаже овощей фруктов со всего мира. Теперь разнообразие овощных салатов, фруктовых миксов и свежевыжатых соков может позволить себе каждый.

Расширению ассортимента в большей степени поспособствовало развитие китайского направления. Стали доступны многие экзотические фрукты и овощи. Знакомый товар (персики, сливы, помидоры, ананасы и многое другое) китайского производства составил достойную конкуренцию европейским аналогам.

Свежие фрукты и овощи являют собой исключение из общепринятого шаблона – вкусное не может быть полезным. Но помимо основных аппетитных, радующих организм и душу свойств, фрукты еще и рассекречивают характер человека.

Наша компания предлагает услуги доставки фруктов и овощей для Центрсоюза ХХХ. Наше кредо — быстрота оформления заказа и пунктуальность. Если мы сказали что привезем вам товар в назначенное время, то именно так это и произойдёт. А если вам срочно понадобилось в ближайшее время получить товар, то мы всегда готовы мобильно изменить свой график так, чтобы доставка оказалась возможной именно тогда, когда вам это необходимо. Не менее серьезным показателем фирмы поставщика является качество доставляемых фруктов и овощей. Мы планруем работать с проверенными поставщиками, что гарантирует свежесть и высокое качество продуктов. Прямые поставки из Европы, Африки, стран Ближнего Востока предоставляют нашим клиентам широкие возможности выбора, а плодотворное сотрудничество с отечественными сельхозпроизводителями позволяет устанавливать на овощи и фрукты самые низкие цены.

Рынок сбыта товаров

Спрос потребителей формируется неоднородными группами, побуждаемых одинаковыми мотивами. По отношению к потенциалу рынка, объем услуг отдельного предприятия более ограничен количественно и качественно. Следовательно, было бы неразумно направить усилия на удовлетворение общего рыночного спроса.

Маркетинг и продвижение услуг по оптовой продаже овощей и фруктов должны быть дифференцированными в том смысле, что усилия должны быть сконцентрированы и направлены на потенциальные группы фирм, т.е. на сегменты общего рынка. Сегментирование рынка представляет собой разбивку рынка на четкие группы клиентов, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга. Сегментация рынка на однородные группы является абсолютно необходимым шагом процесса планирования маркетинга и продвижения продукции. Выбор целевых сегментов рынка – это оценка и отбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими продуктами и услугами.

Не существует какого-то единственно правильного метода сегментирования. Необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров, одного или нескольких сразу, в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрению структуры рынка. Фирме потребуется собрать информацию обо всех выбранных целевых сегментах. Это должны быть сведения об объемах продаж в денежном выражении, ожидаемых темпах роста сбыта, прогнозируемых размерах прибыли, интенсивности конкуренции, требованиях к каналам маркетинга и т.д. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли, слабой конкуренцией и несложными требованиями к каналам маркетинга и т.д.

После того как фирма выявит наиболее привлекательные для себя сегменты, она должна задаться вопросом, какой из них наиболее полно соответствует ее сильным деловым сторонам.

Характеристика основных потребительских групп.

Конечная связь управления фирмой с позиции маркетинга – удовлетворение потребностей, желаний покупателя. Поэтому в условиях насыщенного рынка важнейшей составной частью анализа рынка становится моделирование поведения покупателя. Знания особенностей этого поведения – существенный фактор в конкурентной борьбе за потребителя

Рынок потребителей рассматриваемого распределяционного центра по оптовой торговле пищевыми продуктами , формируется из Центрсоюза ХХХ, с которы планируется заключить договор на поставку продукции на продолжительный срок.

  1. Инвестиционный план

Для того чтобы осуществить проект, необходимо разработать календарный план для распределяционного центра . Начало нашего проекта 01.11.2013 года.

В период с 01.11.2013 по 03.11.2013 будут вестись переговоры с арендодателями.

Под офисное помещение распределяциооного центра будет взята в аренду площадь в 20 квадратных метров, а для складского помещения планируется взять в аренду помещение площадью 300 кв.м. Предположительная оптимальная стоимость аренды офисного помещения -250 руб. кв. м., а складского помещения -180 руб.кв.м.

С 01.11.2013 по 10.11.2013 планируется поиск и подбор необходимого персонала.

С 03.11.2013 по 15.11.2013 планируется приобретение оборудования и офисной мебели. Стоимость этапа – 212 000 руб.

И, наконец, 15.11.2013 – открытие распределяционного центра.

Список этапов показан в таблице № 5

Таблица № 5 Календарный план бизнес-проекта

№ п/п Наименование этапа (мероприятия) Источник финанси-рования Срок исполнения Стоимость этапа (тыс.руб.) Перечень документов, подтверждающих целевое использование средств
1. Переговоры с арендодателями 01.11.13-03.11.12
2. Подбор персонала 01.11.13-10.12.13
3. Приобретение оборудования и мебели Собственные средства 03.11.13-15.11.13 212 000
5. Открытие распределяционного центра 15.11.13
Итого по 2013 году: 212 000
Итого по проекту: 212 000
  1. Производственный план

Для осуществления своей деятельности инициатору проекта необходимо приобрести в офисное и складское помещение в аренду, с учетом географических и социально-экономических факторов. Помещения будут снабжены системой противопожарной безопасности, а также обеспечены всеми необходимыми коммуникациями. Осуществление поставленной задачи планируется за счет собственных средств.

Потребность в оборудовании и офисной мебели

Для нормального функционирования компании потребуется обеспечение работников необходимым оборудованием и принадлежностями для работы.

Основными критериями при выборе оборудования в рассматриваемой ситуации явились:

 его стоимость при примерно одинаковой комплектации;

 надежность и гарантийные сроки эксплуатации;

Так при запуске проекта мы планируем приобрести следующее оборудование:

Таблица № 6 .Инвестиционные затраты при запуске проекта, руб.

№ п/п Наименование (марка, модель) Кол-во ед. Цена за единицу Сумма, руб В т.ч. за счет собственных средств
1 Тележка гидравлическая 2 12 000 24 000 24 000
2 Весы напольные 2 8 000 16 000 16 000
3 Озонатор 1 35 000 35 000 35 000
4 Вентиляция 1 120 000 120 000 120 000
5 Мебель на склад 15 000 15 000 15 000
ИТОГО: 210 000 210 000

Анализ поставщиков

Выбор поставщиков – задача сложная и ответственная, поскольку от них во многом зависит ритмичность производственного процесса, а в конечном счете, — рентабельность и репутация фирмы перед клиентами, потребителями ее продукции. Проблема выбора является наиболее острой для новых фирм. В условиях рыночной экономики одной из основных задач предпринимателя является оптимальный выбор из большого числа предприятий – поставщиков, предлагающих свою продукцию.

Критериями отбора претендентов могут выступать показатели ценностной значимости поставок в сопоставлении с их стоимостью, регулярность поставок и их качество. Использование в качестве независимого критерия «цены поставки» не рекомендуется, поскольку низкая цена – это, как правило, низкое качество.

Мы анализировали существующие предложения и выявили наиболее оптимальных кандидатов. На данный момент наиболее привлекательными для сотрудничества поставщиками являются оптовые поставщики г. Москвы.

Состав и структура затрат на производство и реализацию продукции, постоянные затраты

Проект создания распределительного центра предусматривает включение в расчет таких издержек, как арендные платежи, транспортные расходы, логистические расходы, расходы на спецодежду, канцтовары и т.д. Не обойтись и без общехозяйственных затрат, хотя они занимают незначительную долю в общей себестоимости. Перечень затрат представлен в таблице № 7.

Таблица № 7. Затраты на производство и реализацию продукции, руб.

Затраты Ноябрь 2013 г. Декабрь 2013 г. Январь 2014 г. Февраль 2014 г. Март 2014 г. Апрель 2014 г. Май 2014 г.
Аренда складского помещения 300кв.м 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000
Аренда офисного помещения 20 кв.м 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
Логистические расходы 87 500 192 500 122 500 134 750 171 500 208 250 220 500
Транспорт директора 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
Транспорт снабженца 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000
Канц.товары 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500
Спец.одежда 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100
Связь (телефон+ интернет) 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500
Прочие накладные расходы 420 420 420 420 420 420 420
ИТОГО: 166 020 271 020 201 020 213 270 250 020 286 770 299 020

продолжение

Затраты Июнь 2014 г. Июль 2014 г. Август 2014 г. Сентябрь 2014 г. Октябрь 2014 г. Итого, руб.
Аренда складского помещения 300кв.м 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 648 000
Аренда офисного помещения 20 кв.м 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 60 000
Логистические расходы 208 250 196 000 101 500 96 250 134 750 1 874 250
Транспорт директора 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 60 000
Транспорт снабженца 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 72 000
Канц.товары 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 30 000
Спец.одежда 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 25 200
Связь (телефон+ интернет) 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 42 000
Прочие накладные расходы 420 420 420 420 420 5 040
ИТОГО: 286 770 274 520 180 020 174 770 213 270 2 816 490

Потребность в запасах, сырье, материалах

К прямым (переменным) издержкам относятся те статьи затрат, величина которых непосредственно зависит от объема оказания услуг.

Приводить подробную калькуляционную карту мы не будем, а сразу покажем результаты расчетов прямых издержек с учетом планируемого объема оптовых продаж на протяжении календарного года

Так как данный бизнес план предполагает рассмотрение финансовых показателей центра с учетом разной торговой наценки и выбором наилучшего из вариантов осуществления производственной деятельности, ниже представим затраты на сырье исходя из разной величины торговой наценки.

Таблица № 8. Затраты на сырье при пессимистическом варианте деятельности, руб.

Затраты Ноябрь 2013 г. Декабрь 2013 г. Январь 2014 г. Февраль 2014 г. Март 2014 г. Апрель 2014 г. Май 2014 г
Сырье и материалы 2 200 000 4 840 000 3 080 000 3 388 000 4 312 000 5 236 000 5 544 000
ИТОГО: 2 200 000 4 840 000 3 080 000 3 388 000 4 312 000 5 236 000 5 544 000

продолжение

Затраты Июнь 2014 г. Июль 2014 г. Август 2014 г. Сентябрь 2014 г. Октябрь 2014 г. Итого, руб.
Сырье и материалы 5 236 000 4 928 000 2 465 000 2 337 500 3 388 000 46 954 500
ИТОГО: 5 236 000 4 928 000 2 465 000 2 337 500 3 388 000 46 954 500

В таблице № 8 затраты на сырье при пессимистическом варианте деятельности центра представлены исходя из того, что торговая наценка на продукцию будет составлять 12 % .

Таблица № 9. Затраты на сырье при реалистическом варианте деятельности, руб.

Затраты Ноябрь 2013 г. Декабрь 2013 г. Январь 2014 г. Февраль 2014 г. Март 2014 г. Апрель 2014 г. Май 2014 г
Сырье и материалы 2 125 000 4 675 000 2 975 000 3 272 500 4 165 000 5 057 500 5 355 000
ИТОГО: 2 125 000 4 675 000 2 975 000 3 272 500 4 165 000 5 057 500 5 355 000

продолжение

Затраты Июнь 2014 г. Июль 2014 г. Август 2014 г. Сентябрь 2014 г. Октябрь 2014 г. Итого, руб.
Сырье и материалы 5 057 500 4 760 000 2 407 000 2 282 500 3 272 500 45 404 500
ИТОГО: 5 057 500 4 760 000 2 407 000 2 282 500 3 272 500 45 404 500

В таблице № 9 затраты на сырье при реалистическом варианте деятельности центра представлены исходя из того, что торговая наценка на продукцию будет составлять 15 %

Таблица № 10. Затраты на сырье при оптимистическом варианте деятельности, руб.

Затраты Ноябрь 2013 г. Декабрь 2013 г. Январь 2014 г. Февраль 2014 г. Март 2014 г. Апрель 2014 г. Май 2014 г
Сырье и материалы 2 000 000 4 400 000 2 800 000 3 080 000 3 920 000 4 760 000 5 040 000
ИТОГО: 2 000 000 4 400 000 2 800 000 3 080 000 3 920 000 4 760 000 5 040 000

продолжение

Затраты Июнь 2014 г. Июль 2014 г. Август 2014 г. Сентябрь 2014 г. Октябрь 2014 г. Итого, руб.
Сырье и материалы 4 760 000 4 480 000 2 320 000 2 200 000 3 080 000 42 840 000
ИТОГО: 4 760 000 4 480 000 2 320 000 2 200 000 3 080 000 42 840 000

В таблице № 10 затраты на сырье при оптимистическом варианте деятельности центра представлены исходя из того, что торговая наценка на продукцию будет составлять 20 % .

  1. Организационный план

Хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников и партнеров, способных осознать и реализовывать идеи и замыслы руководителя – важнейшее условие бизнеса.

В то же время трудовые отношения – едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив предприятия насчитывает десятки человек.

Организация труда и управления персоналом предприятия – многоплановые процессы. Они включают такие элементы, как наем и расстановка работников, распределение среди них обязанностей, стимулирование труда.

Организационная структура управления делом, личные характеристики и квалификация персонала – ключевые моменты, особенно в малом бизнесе для успеха дела в целом.

При формировании структуры управления предприятием помнят, что наиболее существенное отличие установления организационной структуры от выработки технических решений, заключается в решающей роли человеческого фактора на всех стадиях деятельности. Индивидуальные и групповые интересы, опыт и традиции, квалификационные и социально-психологические характеристики руководителей и специалистов необходимо учитывать уже на ранних этапах подготовки проекта структуры.

Администрация (руководитель)

 

вспомогательный персонал основной персонал

Рисунок 1 – Организационная структура предприятия

Организационная структура фирмы формируется исходя из функциональных особенностей организации.

При создании организационной структуры не нужно забывать о связях с поставщиками и потребителями. Очевидно, что чем больше их число, тем сложнее становится проблема оргструктуры управления.

Распределяционный центр планирует использовать линейную структуру управления

Директор

Снабженец

Главный бухгалтер

Бухгалтер-оператор

Зав.складом

Грузчик-комплектовщик

Рис.2 Схема управления распределяционного центра

Линейная система управления наиболее эффективна для предприятий малого бизнеса. Она характеризуется тем, что во главе находится руководитель-единоначальник (в данном случае директор), наделенный всеми полномочиями, осуществляющий руководство и сосредоточивший в своих руках все функции управления. Директор ведет руководство деятельностью предприятия, самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Также занимается вопросами сбыта, маркетинга, рекламы. Директор несет ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов, за любое принятое решение. Т.е. при линейной структуре руководитель обладает всей полнотой власти.

При подборе персонала учитывались следующие требования:

  1. наличие профессиональной подготовки и квалификации по данной специальности;
  2. наличие опыта работы на аналогичных предприятиях данной сферы деятельности;
  3. коммуникабельность, умение работать с клиентами;
  4. знание нормативных документов, регламентирующих работу в сфере торговли.

Штатное расписание по проекту представлено в таблицах №№ 11-12.

Таблица № 11. Штатное расписание в 2013 году.
Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации Количество штатных ед. Тарифная ставка Размер оплаты труда, руб. в месяц
Директор 1 55000 55000
Главный бухгалтер 1 30000 30000
Бухгалтер-оператор 1 20000 20000
Заведующий складом 1 28000 28000
Снабженец 1 26000 26000
Грузчик-комплектовщик 4 17000 68000
Итого фонд заработной платы за 1 месяц 9 227000
Итого фонд заработной платы за 2013 год 454 000
Страховые взносы с ФОТ 136 200
ИТОГО ФОТ с учетом страховых взносов 590 200
Таблица № 12. Штатное расписание в 2014 году.
Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации Количество штатных ед. Тарифная ставка Размер оплаты труда, руб. в месяц
Директор 1 55000 55000
Главный бухгалтер 1 30000 30000
Бухгалтер-оператор 1 20000 20000
Заведующий складом 1 28000 28000
Снабженец 1 26000 26000
Грузчик-комплектовщик 4 17000 68000
Итого фонд заработной платы за 1 месяц 9 227000
Итого фонд заработной платы за 2014 год 2 270 000
Страховые взносы с ФОТ 681 000
ИТОГО ФОТ с учетом страховых взносов 2 951 000

Для целей налогообложения распределяционный центр планирует использовать УСН с объектом налогообложения «доходы минус расходы» в соответствии с главой 26.2 «Упрощенная система налогообложения».

В ХХХ ставка налога составляет 12%.

В соответствии с главой 26.2 «Упрощенная система налогообложения» сумма единого налога, исчисляемого при применении упрощенной системы налогообложения с объектом налогообложения «доходы минус расходы», может быть уменьшена на сумму уплаченных страховых взносов, но не более чем наполовину суммы исчисленного единого налога.

Размер страховых взносов на наемных работников составляет 30% от фонда оплаты труда и за период реализации данного бизнес проекта составит:

2013год : 227000*2 мес.*30% = 136 200 руб.;

2014 год: 227000*10 мес. *30 % = 681 000 руб.;

С доходов в пользу работников будет уплачиваться НДФЛ по ставке 13%, размер которого за период реализации проекта составит:

2013 год: 227000 * 13 % * 2 мес. = 59 020 руб.

2014 год: 227000 * 13 % * 10 мес. = 295 100 руб.

Сумма, начисленного налога, исчисляемого при УСН, при пессимистическом прогнозе деятельности компании составит:

2013 год: 12 288 руб.;

2014 год: 73 680 руб.;

Сумма, начисленного налога, исчисляемого при УСН, при реалистическом прогнозе деятельности компании составит:

2013 год: 32 088 руб.;

2014 год: 204 030 руб.;

Сумма, начисленного налога, исчисляемого при УСН, при оптимистическом прогнозе деятельности компании составит:

2013 год: 65 088 руб.;

2014 год: 463 770 руб.;

Совокупная налоговая эффективность проекта за 5 лет его реализации представлена в таблице № 13.

Таблица № 13 Налоговая эффективность проекта, руб

Вид налога, сбора 2013 год 2014 год Итого
Страховые взносы на наемных работников 136 200 681 000 817 200
Налог при УСН при пессимистическом прогнозе 12 288 73 680 85 968
Налог при УСН при реалистическом прогнозе 32 088 204 030 236 118
Налог при УСН при оптимистическом прогнозе 68 088 463 770 531 858
НДФЛ 59 020 295 100 354 120
ИТОГО при пессимистическом прогнозе 207 508 1 049 780 1 257 288
ИТОГО при реалистическом прогнозе 227 308 1 180 130 1 407 438
ИТОГО при оптимистическом прогнозе 263 308 1 439 870 1 703 178

8.Финансовый план

Необходимый объем инвестиций в приобретении оборудования, офисной мебели для начала реализации проекта составляет 210 000 руб.

Финансирование проекта планируется за счет собственных средств компании.

За период реализации данного бизнес проекта планируется получить выручку в сумме 53 550 000 рублей.

Чистая прибыль за период реализации проекта по пессимистическому проекту ожидается в размере 35 562 рубля.

Чистая прибыль за период реализации проекта по реалистическому проекту ожидается в размере 1 435 412 рублей.

Чистая прибыль за период реализации проекта по оптимистическому проекту ожидается в размере 3 707 172 рубля.

Общая стоимость проекта по открытию распределяциорнного центра за период с 01.11.13 г – 31.10.14 г. по пессимистическому прогнозу составляет 53 428 470 рублей.

Общая стоимость проекта по открытию распределяциорнного центра за период с 01.11.13 г – 31.10.14 г. по реалистическому прогнозу составляет 51 878 470 рублей.

Общая стоимость проекта по открытию распределяциорнного центра за период с 01.11.13 г – 31.10.14 г. по оптимистическому прогнозу составляет 49 313 970 рублей.

Срок окупаемости проекта по открытию распределяционного центра по пессимистическому прогнозу – 8 месяцев.

Срок окупаемости проекта по открытию распределяционного центра по реалистическому прогнозу – 4 месяца

Срок окупаемости проекта по открытию распределяционного центра по оптимистическому прогнозу – 2 месяца.

Прогноз (отчет) о доходах и расходах необходим для оценки эффективности текущей (хозяйственной) деятельности. Его анализ позволяет также оценить размер чистой прибыли, являющейся одним из основных источников денежных средств, для привлеченных на финансирование инвестиционных издержек проекта. Однако наличие и размер чистой прибыли не является единственным критерием успешности реализации инвестиционного проекта, так как используемые в отчете «доходы» и «расходы», как правило, не отражают действительного движения денежных средств в данном интервале планирования.

На основании имеющихся данных за анализируемый период составим пессимистический, реалистический и оптимистический Прогнозы (отчеты) о доходах и расходах по созданию распределяционного центра и представим их в таблицх № 14,15,17.

Таблица № 14. Пессимистический прогноз (отчет) о доходах и расходах, руб.

№ п/п Показатели ноя.14 дек.14 янв.15 фев.15 мар.15 апр.15 май.15
1. Выручка от реализации 2 500 000 5 500 000 3 500 000 3 850 000 4 900 000 5 950 000 6 300 000
2. Себестоимость оказания услуг 2 871 120 5 397 600 3 567 600 3 887 850 4 848 600 5 809 350 6 129 600
2.1. Переменные расходы 2 200 000 4 840 000 3 080 000 3 388 000 4 312 000 5 236 000 5 544 000
2.1.1. Сырье и материалы 2 200 000 4 840 000 3 080 000 3 388 000 4 312 000 5 236 000 5 544 000
2.1.2. транспортные расходы 0 0 0 0 0 0 0
2.1.3. Прочее 0 0 0 0 0 0 0
2.2. Постоянные расходы 671 120 557 600 487 600 499 850 536 600 573 350 585 600
2.2.1. Инвестиционные затраты 210 000
2.2.2. Оплата труда работников 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000
2.2.3. Страховые взносы на работников 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100
2.2.4. Аренда складского помещения 300кв.м 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000
2.2.5. Аренда офисного помещения 20 кв.м 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
2.2.6. Логистические расходы 87 500 192 500 122 500 134 750 171 500 208 250 220 500
2.2.7. Транспорт директора 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
2.2.8. Транспорт снабженца 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000
2.2.9. Канцелярские товары 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500
2.2.10. Спецодежда 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100
2.2.11. Связь (телефон, интернет) 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500
2.2.12. Прочие накладные расходы 420 420 420 420 420 420 420
3. Прибыль до налогообложения -371 120 102 400 -67 600 -37 850 51 400 140 650 170 400
4. Налог при УСН 12 288 6 168 16 878 20 448
5. Чистая прибыль -371 120 90 112 -67 600 -37 850 45 232 123 772 149 952
Период окупаемости -371 120 -281 008 -348 608 -386 458 -341 226 -217 454 -67 502

Продолжение

№ п/п Показатели июн.15 июл.15 авг.15 сен.15 окт.15 Итого
1. Выручка от реализации 5 950 000 5 600 000 2 900 000 2 750 000 3 850 000 53 550 000
2. Себестоимость оказания услуг 5 809 350 5 489 100 2 931 600 2 798 850 3 887 850 53 428 470
2.1. Переменные расходы 5 236 000 4 928 000 2 465 000 2 337 500 3 388 000 46 954 500
2.1.1. Сырье и материалы 5 236 000 4 928 000 2 465 000 2 337 500 3 388 000 46 954 500
2.1.2. транспортные расходы 0 0 0 0 0 0
2.1.3. Прочее 0 0 0 0 0 0
2.2. Постоянные расходы 573 350 561 100 466 600 461 350 499 850 6 473 970
2.2.1. Инвестиционные затраты 210 000
2.2.2. Оплата труда работников 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000 2 724 000
2.2.3. Страховые взносы на работников 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100 817 200
2.2.4. Аренда складского помещения 300кв.м 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 648 000
2.2.5. Аренда офисного помещения 20 кв.м 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 60 000
2.2.6. Логистические расходы 208 250 196 000 101 500 96 250 134 750 1 874 250
2.2.7. Транспорт директора 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 60 000
2.2.8. Транспорт снабженца 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 72 000
2.2.9. Канц.товары 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 30 000
2.2.10. Спец.одежда 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 25 200
2.2.11. Связь (телефон+ интернет) 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 42 000
2.2.12. Прочие накладные расходы 420 420 420 420 420 5 040
3. Прибыль до налогообложения 140 650 110 900 -31 600 -48 850 -37 850 121 530
4. Налог при УСН 16 878 13 308 85 968
5. Чистая прибыль 123 772 97 592 -31 600 -48 850 -37 850 35 562
Период окупаемости 56 270 153 862 122 262 73 412 35 562

Обоснование экономической эффектиности

На основании пессимистических значений основных показателей в рамках разработки бизнес-плана обоснована экономическая эффективность деятельности инициатора проекта. На основании анализа данных следует отметить, что проект имеет очевидную экономическую эффективность, единственный минус данного пессимистического прогноза состоит в том, что при торговой наценке в 12% увеличивается окупаемость данного бизнес проекта, которая составляет 8 месяцев.

Таблица № 15. Реалистический прогноз (отчет) о доходах и расходах, руб.

№ п/п Показатели ноя.14 дек.14 янв.15 фев.15 мар.15 апр.15 май.15
1. Выручка от реализации 2 500 000 5 500 000 3 500 000 3 850 000 4 900 000 5 950 000 6 300 000
2. Себестоимость оказания услуг 2 796 120 5 232 600 3 462 600 3 772 350 4 701 600 5 630 850 5 940 600
2.1. Переменные расходы 2 125 000 4 675 000 2 975 000 3 272 500 4 165 000 5 057 500 5 355 000
2.1.1. Сырье и материалы 2 125 000 4 675 000 2 975 000 3 272 500 4 165 000 5 057 500 5 355 000
2.1.2. транспортные расходы 0 0 0 0 0 0 0
2.1.3. Прочее 0 0 0 0 0 0 0
2.2. Постоянные расходы 671 120 557 600 487 600 499 850 536 600 573 350 585 600
2.2.1. Инвестиционные затраты 210 000
2.2.2. Оплата труда работников 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000
2.2.3. Страховые взносы на работников 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100
2.2.4. Аренда складского помещения 300кв.м 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000
2.2.5. Аренда офисного помещения 20 кв.м 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
2.2.6. Логистические расходы 87 500 192 500 122 500 134 750 171 500 208 250 220 500
2.2.7. Транспорт директора 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
2.2.8. Транспорт снабженца 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000
2.2.9. Канцелярские товары 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500
2.2.10. Спецодежда 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100
2.2.11. Связь (телефон, интернет) 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500
2.2.12. Прочие накладные расходы 420 420 420 420 420 420 420
3. Прибыль до налогообложения -296 120 267 400 37 400 77 650 198 400 319 150 359 400
4. Налог при УСН 32 088 4 488 9 318 23 808 38 298 43 128
5. Чистая прибыль -296 120 235 312 32 912 68 332 174 592 280 852 316 272
Период окупаемости -296 120 -60 808 -27 896 40 436 215 028 495 880 812 152

Продолжение

№ п/п Показатели июн.15 июл.15 авг.15 сен.15 окт.15 Итого
1. Выручка от реализации 5 950 000 5 600 000 2 900 000 2 750 000 3 850 000 53 550 000
2. Себестоимость оказания услуг 5 630 850 5 321 100 2 873 600 2 743 850 3 772 350 51 878 470
2.1. Переменные расходы 5 057 500 4 760 000 2 407 000 2 282 500 3 272 500 45 404 500
2.1.1. Сырье и материалы 5 057 500 4 760 000 2 407 000 2 282 500 3 272 500 45 404 500
2.1.2. транспортные расходы 0 0 0 0 0 0
2.1.3. Прочее 0 0 0 0 0 0
2.2. Постоянные расходы 573 350 561 100 466 600 461 350 499 850 6 473 970
2.2.1. Инвестиционные затраты 210 000
2.2.2. Оплата труда работников 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000 2 724 000
2.2.3. Страховые взносы на работников 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100 817 200
2.2.4. Аренда складского помещения 300кв.м 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 648 000
2.2.5. Аренда офисного помещения 20 кв.м 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 60 000
2.2.6. Логистические расходы 208 250 196 000 101 500 96 250 134 750 1 874 250
2.2.7. Транспорт директора 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 60 000
2.2.8. Транспорт снабженца 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 72 000
2.2.9. Канцелярские товары 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 30 000
2.2.10. Спецодежда 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 25 200
2.2.11. Связь (телефон, интернет) 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 42 000
2.2.12. Прочие накладные расходы 420 420 420 420 420 5 040
3. Прибыль до налогообложения 319 150 278 900 26 400 6 150 77 650 1 671 530
4. Налог при УСН 38 298 33 468 3 168 738 9 318 236 118
5. Чистая прибыль 280 852 245 432 23 232 5 412 68 332 1 435 412
Период окупаемости 1 093 004 1 338 436 1 361 668 1 367 080 1 435 412

Обоснование экономической эффективности

На основании оптимистических значений основных показателей в рамках разработки бизнес-плана обоснована экономическая эффективность деятельности инициатора проекта На основании анализа данных следует отметить, что проект имеет очевидную экономическую эффективность, что подтверждается данными о его рентабельности и окупаемости.

Рентабельность бизнеса имеет тенденцию к повышению, т.е. доля прибыли в выручке увеличивается. Так в начале деятельности инициатора проекта на 1 рубль выручки будет приходится 4 копейки прибыли, а а на конец реализации данного проекта -5 копеек.

Анализ точки безубыточности

Первую информацию, которую любому предпринимателю необходимо получать — это определить точку безубыточности, за которой предприятие начинает получать прибыль — с помощью проведения соответствующего анализа. Практика показывает, что рост продаж может вводить в заблуждение особенно начинающих предпринимателей, и это не обязательно приводит к увеличению прибыли, а значит, таит в себе угрозу банкротства.

Безубыточный уровень продаж определяется при суммировании постоянных (не меняющихся от объема продаж) и переменных затрат. Постоянные затраты, как правило, известны, сюда входят административные и управленческие расходы, заработная плата, арендная плата и некоторые другие выплаты. Переменные же затраты при прогнозировании могут быть неизвестны, поэтому точку безубыточности можно рассчитать с помощью деления объема постоянных затрат на валовую прибыль, выраженную в процентах от продаж.

Точка безубыточности может исчисляться как в денежных единицах, так и в форме коэффициента использования производственных мощностей, характеризующем уровень их использования, при котором уравниваются затраты на изготовление и поступления от реализации товара. Это довольно надежный ориентир и в оценивании риска предпринимательской деятельности, причем вычисляться может как аналитическим (табл. 16), так и графическим способом

Таблица 16 — Данные для расчета точки безубыточности при реалисчтическом прогнозе

Показатель Значение
Выручка, руб. 3 850 000
Затраты, руб. 3 772 350
Затраты переменные, руб. 3 272 500
Затраты постоянные, руб. 499 850
Точка безубыточности, руб. 3 332 333
Запас финансовой прочности, руб. 517 667
Коэффициент финансовой прочности 13,44589

Благодаря соотношению постоянных затрат, отнесенных к разнице между ценой единицы продукции и переменных на нее затрат, можно не только вычислять собственную точку безубыточности, начиная с которой производство становится рентабельным, но и посредством варьирования цифрами достигать наиболее оптимальных условий функционирования и развития фирмы.

В нашем проекте безубыточный уровень продаж будет достигнут, когда стоимость реализованной продукции будет равна 3 332 333 руб. График точки безубыточности представлен в приложении.

Таблица № 17. Оптимистический прогноз (отчет) о доходах и расходах, руб.

№ п/п Показатели ноя.14 дек.14 янв.15 фев.15 мар.15 апр.15 май.15
1. Выручка от реализации 2 500 000 5 500 000 3 500 000 3 850 000 4 900 000 5 950 000 6 300 000
2. Себестоимость оказания услуг 2 671 120 4 957 600 3 287 600 3 579 850 4 456 600 5 333 350 5 625 600
2.1. Переменные расходы 2 000 000 4 400 000 2 800 000 3 080 000 3 920 000 4 760 000 5 040 000
2.1.1. Сырье и материалы 2 000 000 4 400 000 2 800 000 3 080 000 3 920 000 4 760 000 5 040 000
2.1.2. транспортные расходы 0 0 0 0 0 0 0
2.1.3. Прочее 0 0 0 0 0 0 0
2.2. Постоянные расходы 671 120 557 600 487 600 499 850 536 600 573 350 585 600
2.2.1. Инвестиционные затраты 210 000
2.2.2. Оплата труда работников 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000
2.2.3. Страховые взносы на работников 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100
2.2.4. Аренда складского помещения 300кв.м 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000
2.2.5. Аренда офисного помещения 20 кв.м 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
2.2.6. Логистические расходы 87 500 192 500 122 500 134 750 171 500 208 250 220 500
2.2.7. Транспорт директора 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000
2.2.8. Транспорт снабженца 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000
2.2.9. Канцелярские товары 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500
2.2.10. Спецодежда 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100
2.2.11. Связь (телефон, интернет) 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500
2.2.12. Прочие накладные расходы 420 420 420 420 420 420 420
3. Прибыль до налогообложения -171 120 542 400 212 400 270 150 443 400 616 650 674 400
4. Налог при УСН 65 088 25 488 32 418 53 208 73 998 80 928
5. Чистая прибыль -171 120 477 312 186 912 237 732 390 192 542 652 593 472
Период окупаемости -171 120 306 192 493 104 730 836 1 121 028 1 663 680 2 257 152

Продолжение

№ п/п Показатели июн.15 июл.15 авг.15 сен.15 окт.15 Итого
1. Выручка от реализации 5 950 000 5 600 000 2 900 000 2 750 000 3 850 000 53 550 000
2. Себестоимость оказания услуг 5 333 350 5 041 100 2 786 600 2 661 350 3 579 850 49 313 970
2.1. Переменные расходы 4 760 000 4 480 000 2 320 000 2 200 000 3 080 000 42 840 000
2.1.1. Сырье и материалы 4 760 000 4 480 000 2 320 000 2 200 000 3 080 000 42 840 000
2.1.2. транспортные расходы 0 0 0 0 0 0
2.1.3. Прочее 0 0 0 0 0 0
2.2. Постоянные расходы 573 350 561 100 466 600 461 350 499 850 6 473 970
2.2.1. Инвестиционные затраты 210 000
2.2.2. Оплата труда работников 227 000 227 000 227 000 227 000 227 000 2 724 000
2.2.3. Страховые взносы на работников 68 100 68 100 68 100 68 100 68 100 817 200
2.2.4. Аренда складского помещения 300кв.м 54 000 54 000 54 000 54 000 54 000 648 000
2.2.5. Аренда офисного помещения 20 кв.м 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 60 000
2.2.6. Логистические расходы 208 250 196 000 101 500 96 250 134 750 1 874 250
2.2.7. Транспорт директора 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 60 000
2.2.8. Транспорт снабженца 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 72 000
2.2.9. Канцелярские товары 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 30 000
2.2.10. Спецодежда 2 100 2 100 2 100 2 100 2 100 25 200
2.2.11. Связь (телефон, интернет) 3 500 3 500 3 500 3 500 3 500 42 000
2.2.12. Прочие накладные расходы 420 420 420 420 420 5 040
3. Прибыль до налогообложения 616 650 558 900 113 400 88 650 270 150 4 236 030
4. Налог при УСН 73 998 67 068 13 608 10 638 32 418 528 858
5. Чистая прибыль 542 652 491 832 99 792 78 012 237 732 3 707 172
Период окупаемости 2 799 804 3 291 636 3 391 428 3 469 440 3 707 172

Обоснование экономической эффективности

На основании оптимистических значений основных показателей в рамках разработки бизнес-плана обоснована экономическая эффективность деятельности инициатора проекта На основании анализа данных следует отметить, что проект имеет очевидную экономическую эффективность, что подтверждается данными о его рентабельности и окупаемости.

Рентабельность бизнеса имеет тенденцию к повышению, т.е. доля прибыли в выручке увеличивается. Так в начале деятельности инициатора проекта на 1 рубль выручки будет приходится 8 копеек прибыли, а а на конец реализации данного проекта -9 копеек.

Анализ точки безубыточности

Таблица 17 — Данные для расчета точки безубыточности при оптимистическом прогнозе

Показатель Значение
Выручка, руб. 5 500 000
Затраты, руб. 4 957 600
Затраты переменные, руб. 2 800 000
Затраты постоянные, руб. 487 600
Точка безубыточности, руб. 2 787 999
Запас финансовой прочности, руб. 2 712 001
Коэффициент финансовой прочности 49,30911

Благодаря соотношению постоянных затрат, отнесенных к разнице между ценой единицы продукции и переменных на нее затрат, можно не только вычислять собственную точку безубыточности, начиная с которой производство становится рентабельным, но и посредством варьирования цифрами достигать наиболее оптимальных условий функционирования и развития фирмы.

В нашем проекте безубыточный уровень продаж будет достигнут, когда стоимость реализованной продукции будет равна 2 787 999 руб. График точки безубыточности представлен в приложении.

  1. Анализ рисков проекта

Для работы проекта имеются определенные риски, которые также необходимо отразить в настоящем проекте. Так, наибольшие риски реализации проекта представляет:

  • Кризис в экономике и снижение доходов предприятий и граждан;
  • Рост инфляции;
  • Повышение налогов.

Все риски, которые могут возникнуть в процессе реализации указанного проекта при реализации указанного проекта можно условно подразделить на следующие группы:

1.Технологически (производственные);

2.Организационные;

3.Финансовые.

Под технологическими рисками фирма подразумевает перебои с поступлением заказов на овощи и фрукты. Предупредить и минимизировать указанные риски можно, установив прочные партнерские отношения с клиентами.

Под организационными рисками компания подразумевает возможные сложности с набором квалифицированного персонала, которые могут возникнуть у компании в будущем. Предупредить и минимизировать указанные риски можно, воспользовавшись услугами профессиональных центров по привлечению сотрудников на работу.

Под финансовыми рисками инициатор проекта подразумевает возможное увеличение налоговой нагрузки.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Word
СКАЧАТЬ ЭТОТ БИЗНЕС-ПЛАН